27.11.09

Insostenible. The Economist hablando de la economía española

Spain's economic troubles
Unsustainable

Nov 26th 2009 | MADRID
From The Economist print edition
The government may still be too optimistic over the country’s prospects

AP Zapatero, eternal optimist

SPAIN is the new sick man of Europe. That was how some commentators greeted the news that, although most other European Union countries climbed out of recession in the third quarter, Spain’s economy shrank, for the sixth quarter in a row. Yet a 0.3% drop in GDP was barely as big as Britain’s. And Spain has suffered a smaller one-year fall than the EU average, with Germany, Italy and Britain all doing worse.

In none of these countries, however, has the pain of recession bitten so deep. Spain’s 19% unemployment rate is second only to Latvia’s in the EU. It reflects a structural hangover in a country that got drunk on bricks and mortar before its property bubble burst in 2007. Because of this, Spain entered recession in an already weakened state. As others recover slowly but predictably, Spain will need more time and extra care. Even optimists expect real recovery to come only in 2011.

Spain’s Socialist prime minister, José Luis Rodríguez Zapatero, admits now that the housing boom, which peaked in his first term, was a bad thing. Some 900,000 of the new unemployed are largely unskilled construction workers, whose jobs may have gone for ever. Yet he is averse to pessimism. Recovery has started, he insisted at a round-table organised by The Economist on November 23rd. He also claimed that Spain’s potential growth remained above the euro-area average.

Mr Zapatero’s credibility was dented when he refused to admit the scale of Spain’s problems as it fell into recession. Even so, he believes he can steer the country back to growth. This week his government planned to unveil a “sustainable economy” law, the main part of a strategy that looks forward to 2020. But the law will be long on good intentions and short on tough measures. Renewable energy, modest liberalisation and more training are likely to be on the list. Bold labour-market reforms to make it easier to fire workers will not be, to avoid upsetting Mr Zapatero’s trade-union friends. He prefers to rely on talks between the “social partners” that are unlikely to produce big change.

Spain’s two-tier labour system is inefficient as well as unfair. Half the workers are on permanent contracts that make them extremely hard (and costly) to fire. Most of the rest scrape by in a netherworld of short-term contracts, bouts of unemployment and the black market. Workers on short-term contracts were the first to lose their jobs when recession hit. As Elena Salgado, the finance minister, claims, this gives the system a certain flexibility. But it is bad for productivity. Inefficient workers on permanent contracts are protected. There is no incentive to train the young and the temporary.

A further rise in unemployment may come from smaller companies squeezed between tough labour laws and a credit drought. Given protection for permanent employees and limited wage flexibility, many small and medium-sized enterprises risk bankruptcy. And unemployment is itself a cause of future woes. It costs the state money in lost tax revenues and extra benefit payments. It triggers mortgage defaults and depresses consumer spending.

Ms Salgado is putting the brakes on fiscal expansion next year through tax rises and a slowdown in public spending—though infrastructure, including what will soon be Europe’s most extensive high-speed rail network, will continue to receive money. The state rail company, Renfe, has already snatched half the Madrid-to-Barcelona traffic. Indeed, with its efficient, green technology, Renfe is a symbol of the new sustainable economy that Mr Zapatero wants to create. Yet this will still be a long-term project, and it may require bigger improvements than any now planned in education, as well as more spending on research and development.

Unfortunately, the shocking deterioration in the public finances, which have swung from a budget surplus in 2007 to a deficit of over 10% of GDP, is forcing retrenchment. Planned rises in taxes on income and sales are leading some economists to lower their forecasts for next year. The rises are taking purchasing power away from consumers, explains Javier Pérez de Azpillaga of Goldman Sachs, who sees a return to modest growth in the fourth quarter followed by dips back into negative figures during a bumpy 2010.

With lower public spending and few radical reforms in prospect, where might new growth come from? A short-term saviour is the rest of the EU, which takes two-thirds of Spanish exports. The economy may ride on the coat-tails of recovery in France and Germany for a while. But Spain must one day do a lot more to put its own house in order.

26.11.09

I ran

Vivan los 80s

25.11.09

Pac Man

Tuve el gran privilegio de verlo en directo en Manila, nunca había asistido a un combate de boxeo y la verdad es que es toda una experiéncia...


24.11.09

motivaciones para trabajar

Algunos lo hacen sólo por dinero. Otros, encuentran en su trabajo una satisfacción en sí misma. Lo cierto es que para maximizar la productividad, es necesario adentrarse en la motivación de las distintas clases de personas…



Una aproximación antropológica o humanística al problema de la productividad debe comenzar por una pregunta sobre la finalidad que se busca al trabajar.

En efecto, si pretendo que las personas trabajen más y mejor, debo antes saber por qué trabajan. Y también debo descubrir si la finalidad o motivación por la que lo hacen es lo suficientemente valiosa para mejorar la calidad y cantidad del trabajo, meta última de la productividad.

Inspirado en Juan Antonio Pérez López, profesor huésped del IPADE durante muchos años, el hombre puede estar animado por varios tipos de motivación:

1) Motivación extrínseca

La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material (léase “tener más”).

Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).

Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglaré para trabajar lo menos posible.

2) Motivación intrínseca

La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.

En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.

3) Motivación transitiva

La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo.

En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas.

Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las motivaciones.

Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan.

4) Motivación trascendente

La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados.

La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del bien que proporciono a los demás cuando trabajo con motivación transitiva.

Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación.

La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo. Como dice Nuria Chinchilla, del IESE, el líder trascendente es aquél que tiene como propósito la mejora de aquellos a quienes dirige y sirve. Busca, preferentemente, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la organización.

El líder empieza con el sentimiento natural del querer servir. Y, para ser consecuentes, esta motivación debería convertirse en otra más completa: “mientras les sirvo, ¿esas personas son… más capaces de llegar a ser servidores de otros?”?

paco